[dbr]앞만 따라간 개미군단 떼죽음… 이단자 한마리만 있었다면…
 

2010-11-06 03:00

2010-11-07 12:59

논쟁이 부족한 조직은 평소에 효율적으로 돌아가는 것처럼 보이다가도 원형 선회에 빠진 것처럼 커다란 문제점을 드러내곤 한다. 조직에는 일반적 구성원과는 다른 관점에서 사물을 바라보고 다른 방식으로 생각할 줄 아는 사람들이 있어야 한다. dbr 그래픽
 
 
20세기 초 윌리엄 비브라는 미국의 학자는 남미 가이아나 정글에서 이상한 광경을 목격했다. 한 무리의 병정개미들이 큰 원을 지어 움직이고 있었는데 그 둘레는 400m나 됐고 개미 한 마리가 같은 자리로 돌아오는 데 두 시간 반이 걸렸다. 개미들은 ‘앞에 가는 개미를 따르라’는 한 가지 간단한 규칙만 지키고 있었다. 대부분의 개미들은 이 간단한 규칙에 의해 무리 없이 집을 찾아간다. 그런데 비브가 목격한 개미들은 이틀 동안 원을 돌고 또 돌다가 대부분 죽고 말았다. 과학자들은 이런 현상을 ‘원형선회(circular mill)’라고 이름 붙였다. 평소에 아주 효율적으로 돌아가는 개미 사회도 한 번 원형선회에 빠지면 떼죽음을 당하고 만다. 기업이나 공공기관이 원형선회에 빠지지 않기 위한 방법론을 제시한 동아비즈니스리뷰(dbr) 68호(2010년 11월 1일자) 기사를 요약한다.

○집단사고의 참극

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국제정치학 전공 서울대교수, 하영선 칼럼 몇편을 소개함~ 韓·日 학자 26명이 내놓은 한·일 新시대 100년 열 청사진 폴 케네디 “한국, 독일·프랑스는 따라잡을 수 있다” 사대의 승리 통곡의 역사... 한국적 상황에서 '민족'이라는 화두를 도외시한 정치.경제.외교...담론은 사실상 무의미 결국 그나라 정치수준은 그나라 국민의 의식수준, 국민과 정치판이 그나물에 그밥인한 희망은 없다! 한국 정치인들, 왜 수준이 낮을수 밖에 없나? 한반도의 평화와 통일을 위한 북한판 마샬 플랜의 절대적 필요성에 대하여! 위기의 시대임을 숨기거나 통찰할줄 모르는자는 지도자 자격이 없다!

논쟁이 부족한 조직은 평소에 효율적으로 돌아가는 것처럼 보이다가도 원형선회에 빠진 것처럼 커다란 문제점을 드러내는 경우가 있다. 1960년대 초 쿠바에 카스트로 공산혁명정부가 들어서자 미국의 케네디 정부는 이를 전복시키기 위해 카스트로 정권에 의해 쫓겨난 반정부 군인과 망명자 약 1400명을 민병대로 훈련시켜 침투하게 했다. 그러나 이들은 곧 쿠바군에 의해 전멸당하고 포로 1179명은 이듬해 5000만 달러 상당의 식품 및 의약품과 교환하는 조건으로 석방됐다. 미국 정부는 전 세계로부터 비난과 함께 비웃음을 받았고, 케네디 대통령은 “내가 어떻게 그런 멍청한 짓을 저지를 수 있었을까?”라며 자책했다고 한다. 당시 백악관 특보를 지낸 역사학자 아서 슐레진저는 훗날 회고록에서 “말도 안 되는 작전을 당장 그만두라고 경고하고 싶었지만 회의 분위기에 눌려 감히 입을 열지 못했다”고 후회했다.

예일대의 심리학자 어빙 재니스는 이 작전이 처참한 실패로 끝난 이유를 ‘집단사고’의 결과로 분석했다. 집단사고는 집단구성원들이 합리적 결정을 할 수 없도록 만드는 왜곡된 사고방식이다. 응집력이 강한 집단의 구성원들이 어떤 현실적인 판단을 내릴 때 만장일치를 이루려고 하는 사고 경향 때문에 생겨난다고 한다. 그에 따르면 집단의 구성원들은 자기집단이 천하무적이라는 착각과 극단적인 낙관주의를 품는 경향이 있으며, 이런 생각에 방해가 되는 것들은 쉽게 무시해버린다. 또 자신들의 도덕성을 확신한 나머지 어떤 목표를 이루는 수단의 부도덕성에 대해 심각하게 여기지 않으며, 경쟁 집단이나 적대 집단을 약해빠진 겁쟁이나 사악한 무리로 여기는 고정관념을 갖게 된다. 토론은 물 건너가고 목소리가 큰 일부의 주장에 집단 전체가 휩쓸리게 되며, 다른 구성원이 제기하는 반론은 쉽게 묵살한다. 의혹을 가진 사람을 억눌러서 순응하게 하며, 집단의 시각에 위배되는 정보를 숨기기 때문에 언뜻 만장일치가 이뤄졌다는 착각이 빚어진다는 분석이다.
 
 
○이단자가 필요한 이유

같은 속성의 사람들이 모여 있을 때는 남들이 쉽게 볼 수 있는 것을 보지 못한다. 사람들은 다수의 의견에 따르려는 경향이 있고, 그 경향이 하나의 커다란 추세를 형성하면 거기에서 벗어나 사실을 사실로서 바라볼 수 있는 가능성이 희박해지기 때문이다.

주식투자를 할 때도 마찬가지다. 하버드대 법과대학 캐스 서스테인 교수가 쓴 책 ‘왜 사회에는 이견이 필요한가?’에는 자금을 공동으로 출자해서 공동으로 투자하는 주식투자클럽들 간의 성과를 비교한 내용이 나온다.

한 투자 클럽은 몹시 사교적이었다. 구성원끼리 자주 만났고 친분도 아주 두터웠다. 그런데 수익률은 최악이었다. 의아하게도 가장 높은 수익률을 기록한 곳은 사교적 관계가 제한된, 즉 서로 잘 알지 못하는 사람들로 구성된 모임이었다. 결론적으로 보면 논쟁의 유무가 차이를 만들었다. 사교적인 모임에서는 치열한 논쟁이 이뤄지지 않았다. 다른 의견을 냈다가 친분이 깨질 것을 우려했기 때문에 이들 사이에서는 의견의 쏠림 현상이 일어났다. 많은 사람들은 “내 생각은 너와 달라”라고 말하기를 주저한다. 논쟁을 승부로 여기기 때문에 다른 의견을 제시하면 도전으로 여긴다. 논쟁이 벌어지면 꼭 승자와 패자를 갈라야 한다. 이런 상황에서는 친분과 논쟁이 양립할 수 없다. 반면 친분관계가 없는 사람들이 모여 만든 클럽은 친분이 깨질 것을 걱정하지 않아도 되기 때문에 의견이 다를 때는 끝까지 논쟁했다. 서로 자기의 논점을 보강하기 위해 많은 조사를 했고, 좀 더 설득적인 논리를 제시하려고 했기 때문에 투자성과가 가장 좋았다.

○긍정적인 갈등과 논쟁을 즐겨라

‘대중의 지혜’를 쓴 제임스 서로위키는 의사결정을 할 때 한 사람의 천재가 아닌 대중에게서 답을 찾으라고 권고한다. 이때 대중은 단순히 여러 사람이 모인 집단이 아니라 다양성이 갖춰진 집단이어야 한다. ‘앞 사람을 따르라’는 식의 동조화 압력이 생기는 집단이어서는 안 된다.

다만 서로 다른 의견이 부딪치는 과정을 잘 관리하는 것은 중요하다. 한 의견이 채택되고 다른 의견이 기각되는 과정이 승리와 패배로 받아들여지지 않아야 한다. 그래야 논쟁이 이뤄지고 논쟁의 결과에 의해 가장 좋은 의견이 채택될 수 있다. 조직에는 긍정적인 갈등과 논쟁을 일으키는 사람들이 있어야 한다. 조직에 잘 순응하는 일반적인 구성원과는 다른 관점에서 사물을 바라보고 다른 방식으로 생각할 줄 아는 사람들 말이다.

다양한 사람이 참여하는 조직에서 논쟁이 자주 일어난다. 그 결과 구성원 간의 차이가 드러나고, 정확한 검증을 위해 더욱 많은 정보가 모이며, 쟁점에 관한 구성원들의 이해가 더 확실해져서 가장 좋은 의사결정을 할 수 있게 된다. 아마존에서 앞에 가는 개미를 따르지 않는 개미가 몇 마리만 있었다면 집단 전체가 처참한 최후를 맞이하지는 않았을 것이다.

정현천 sk에너지 상무 hughcj@lycos.co.kr

정리=신수정 기자 crystal@donga.com

비즈니스 리더를 위한 고품격 경영 저널 dbr(동아비즈니스리뷰) 68호(2010년 11월 1일자)의 주요 기사를 소개합니다. dbr 웹사이트 www.dongabiz.com, 개인 구독 문의 02-721-7800, 단체 구독 문의 02-2020-0685 처칠은 포탄 떨어지는 곳에서도 대화를 했다 ▼creative facilitation 내년도 전략을 수립하는 시즌이 다가온 가운데 다음 에피소드에 대해 생각해 보자. 첫째, 윈스턴 처칠은 평소 “내가 바란 것은 적절한 토론을 한 뒤 사람들이 나의 의지에 따르는 것”이라고 강조했다. 그래서인지 그는 전쟁에서 전략이 필요한 긴박한 순간조차 주변 사람들과 대화를 했다고 한다. 둘째, 영국의 철학자 로이 바스카는 전략적 사고는 보이는 것의 배후에 있는 보이지 않는 것에 주목해서 그 의미를 읽는 통찰력을 필요로 한다고 말했다. 이런 에피소드가 기업에 시사하는 바는 적지 않다. 전략을 수립할 때 소수의 임원이나 컨설턴트에 의존하는 기업이 많은데, 데스크에 앉아서 전략을 수립하면 현장과 동떨어진 아이디어가 나올 위험이 있다. 갈수록 불확실해지는 경영 환경에 대비하고 실행 가능성이 높은 전략을 짜려면 다양한 이해 관계자를 참여시켜야 한다. 그 방법론을 소개한다. 펩시가 코카콜라를 제칠 수 있었던 건 ‘포용 리더십’ ▼lessons from the past 펩시는 2006년 역대 5번째 최고경영자(ceo)로 인드라 누이를 선임했다. 그는 이민 2세 미국인도 아닌 인도인이었다. 펩시 역사상 최초의 여성 ceo이기도 했다. 펩시에서 인도인 여성이 ceo로 등극할 수 있었던 것은 다양성을 높이려는 노력 덕분이었다. 실제로 펩시에는 유색인 여성 직원과 백인 상사가 서로 짝을 이뤄 코칭을 해주는 ‘파워 페어스(power pairs)’라는 제도가 있다. 백인 상사는 유색 여성 직원들에게 직장 내 성공법을 알려주고, 유색 여성 직원은 미국 내 유색 인종 사회의 특성이나 젊은 세대의 사고방식을 관리자에게 코칭해 준다. 펩시가 성장할 수 있었던 것은 이런 다양한 사고가 가능한 조직문화 덕이었다. 다양성을 장려하는 포용 리더십이 재무적 성과로 이어진 것이다. 21세기는 다른 것을 나쁜 것으로 받아들이지 않는 ‘포용 리더십의 시대’다. 포용 리더십을 기를 수 있는 방법을 제시한다. 사용자 경험 한 차원 높이는 ‘인터페이스 스퀘어드’ ▼metatrend report 아이폰용 응용프로그램(애플리케이션)인 에픽윈(epicwin)은 언뜻 보기에는 매일 할 일을 적어 두는 메모장에 불과하다. 하지만 이 앱의 사용자는 메모장 내 캐릭터를 성장시키는 게이머가 된다. 일상적으로 하는 설거지나 세차가 게임이라는 인터페이스를 거치면 뿌듯함이라는 가상의 보상을 주는 감정적 이벤트가 된다. 하트 체임버 오케스트라는 연주자들의 감정을 다양한 인터페이스를 통해 시각화한다. 이들은 연주자들에게 심장 박동을 체크하는 센서를 착용시킨 뒤, 이들의 심박수를 담은 데이터를 악보로 만든다. 연주자들은 자신의 감정에 따라 변화하는 악보를 그대로 음악으로 연주한다. 무대 뒤편에 설치된 스크린에서는 심박수 데이터가 다양한 시각 효과로 변환돼 나타난다. 정해진 악보에서는 찾기 힘든 연주자의 감정 변화가 센서와 그래픽을 통해 청중에게 전달된다. 이처럼 사람들에게 다채롭고 복합적인 경험을 줘서 사용자 경험을 한 단계 높이는 ‘인터페이스 스퀘어드’를 소개한다.

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